En 2015, le secrétaire américain à la Défense Ash Carter tente de rapprocher deux mondes très différents, voire totalement opposés : l’univers des acquisitions militaires, incarné par le Pentagone, et celui du marché de la tech commerciale privée, incarné par la Silicon Valley. Deux mondes entre lesquels un fossé s’est creusé depuis la fin de la guerre froide, le tempo de l’innovation technologique civile surclassant largement le rythme d’évolution de la sphère des « big primes » du complexe militaro-industriel américain. Deux mondes dont les états d’esprit sont alors aux antipodes. Et, surtout, deux mondes avec des règles de business totalement incompatibles.

Constatant ce fossé entre le dynamisme de l’Ouest et la bureaucratie de l’Est, et prenant conscience du retard de Washington par rapport au concurrent chinois qui, en 2015, avait déjà largement amorcé sa fusion civilo-militaire dans le domaine technologique, Ash Carter décide alors de fonder la Defense Innovation Unit Experimental (DIUx, aussi surnommée « Unit X ») afin de créer le catalyseur nécessaire pour permettre aux armées américaines de bénéficier rapidement des innovations produites par la Silicon Valley. Une aventure commence alors, qui nous est comptée dans cet ouvrage par ses deux pionniers, Raj Shah et Christopher Kirchhoff, deux profils très différents mais complémentaires choisis par Ash Carter pour « faire des trous dans le mur entre le Pentagone et la Silicon Valley ».

L’histoire de Unit X n’est pas un long fleuve tranquille : pendant dix ans, ses dirigeants et ses équipes ont été confrontés à des entraves en tout genre sur les plans matériel, financier et politique. Cependant, l’histoire de Unit X est aussi une success story, celle d’une petite structure qui, avec une fraction minime du budget du Pentagone, a réussi non seulement à provoquer un rapprochement durable entre les entrepreneurs de la Silicon Valley et les grands barons de l’industrie de défense américaine, mais qui a surtout permis de « délivrer » au profit des forces américaines, en apportant des solutions issues du monde civil à des problèmes rencontrés par les combattants sur le terrain. La DIUx a ainsi été à l’origine de nombreuses réussites – en transformant au passage de fragiles start-up en acteurs duaux reconnus par le Pentagone – dans les domaines de l’espace (Capella et ses satellites SAR), des drones de surface (succès de Saildrones), des drones aériens (émergence d’Anduril et de Joby Aviation), ou encore de l’Intelligence artificielle (IA) avec le projet Maven de computer vision, sans même parler des nombreuses Apps développées au fil de l’eau par des acteurs de la tech pour offrir avec une grande réactivité des services pour une fraction dérisoire du prix de grands programmes souvent en retard et trop onéreux. Par son action tous azimuts dans les sphères politiques et militaires, cette structure a également permis, à partir de la fin de la décennie 2010, une prise de conscience politique des enjeux de puissance liés à l’IA et une lucidité sur la course en avant de Pékin dans ce domaine, aboutissant notamment au CHIPS and Science Act sous la présidence Biden en 2002. Enfin, plus récemment, la DIUx a été un acteur majeur pour faciliter le soutien américain à une Ukraine engagée dans une guerre technologique où la plupart des prophéties formulées par la DIUx se sont réalisées. Incontestablement, le bilan « terrain » de la DIUx a été positif et le lecteur découvrira mille exemples de réussites concrètes dans le sillage de l’action de ses leaders.

Néanmoins, au-delà de l’aventure passionnante des pionniers de cette structure, cet ouvrage donne une leçon magistrale sur les conditions – déjà largement théorisées – du succès de l’innovation avec un grand « I », c’est-à-dire celle qui fait évoluer les organisations, laissant derrière elle des gagnants et des perdants. Trois grandes conditions émergent. D’abord, le besoin d’un « sponsor » : Unit X montre à quel point les murs à percer entre le Pentagone et la Silicon Valley étaient et sont encore épais, si bien que sans une capacité à rendre compte, hors chaîne hiérarchique, au plus haut niveau du Pentagone, et sans une « vision » portée par un grand décideur, les anticorps du système sont trop forts pour espérer changer les choses. À ce titre, le récit des pionniers de la DIUx met en lumière les innombrables freins systémiques et les hostilités personnelles (industriels, sénateurs, hauts responsables, etc.) à l’œuvre dès qu’il s’agit de préserver sa part dans ce qui est vu comme un jeu à somme nulle. Ensuite, l’existence de technologies matures, capables d’être rapidement mobilisées dans la résolution de difficultés. Cela suppose de savoir où chercher ces technologies, d’en maîtriser les forces et les limites, et surtout d’avoir une vision sur la manière dont elles peuvent être naturellement adoptées par les clients finaux (ici les militaires) pour améliorer leurs performances. L’innovation depuis la feuille blanche ne fonctionne généralement pas… et l’art de l’innovation consiste plutôt à combiner des technologies déjà existantes et matures pour en tirer une valeur ajoutée pour répondre à un problème donné. Telle a été l’approche de la DIUx. On pourrait aussi mentionner, dans ce registre, l’importance de disposer des outils contractuels adaptés pour permettre cette importation de technologies en provenance du monde de la tech, car une entreprise de la Silicon Valley est incapable de s’inscrire dans les processus d’acquisition d’une grosse structure comme le Pentagone habituée à échanger avec les big primes.

Enfin et surtout, aborder l’innovation par les problèmes à résoudre. Facile à dire, mais difficile à faire, tant le réflexe largement répandu dès qu’il s’agit d’innover est de prendre sur étagères des solutions sans avoir au préalable identifié de problèmes à traiter, et donc de finalité. Pour éviter cette impasse du SISP (« Solution In Search of a Problem »), la DIUx montre comment le temps investi à identifier les problèmes à résoudre auprès des utilisateurs finaux est crucial pour délivrer des solutions pertinentes : opérateurs des Combined Air Operations Center (CAOC) américains, Marines en Afghanistan, interprétateurs d’images satellites, grands décideurs militaires… autant de « clients » avec lesquels la DIUx a passé du temps (et qui ont eux-mêmes accepté de passer du temps avec la DIUx, ce qui est sans doute le plus difficile) pour leur apporter les meilleures solutions, rapidement et à moindre coût, quand ces mêmes « clients » attendaient depuis des années que de grands programmes leur délivre des équipements souvent dépassés.

L’ouvrage Unit X est à la fois une aventure plaisante à lire et une mine d’enseignements pour qui veut comprendre les enjeux et les ressorts de la fécondation mutuelle entre les grands acteurs classiques de la Base industrielle et technologique de défense (BITD) et l’écosystème de l’innovation civile, dont les modèles sont à la fois opposés mais complémentaires. À l’heure où les grands compétiteurs de l’Occident utilisent à fond cette complémentarité – souvent plus facile à « imposer » dans un régime autoritaire qu’en démocratie – pour en tirer des avantages opérationnels, la success story de la DIUx est une source d’inspiration recommandée. ♦